summer 文|余时
编辑|知了知了
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格力电器公司
珠海格力电器股份有限公司（下文简称“格力电器”）成立于1991年，于1996年在深圳证券交易所上市（代码：000651）。
格力电器是一家集技术研发、生产制造、销售服务于一体的家电企业，产业覆盖空调、生活电器、高端装备、通信设备等四大领域。
在中国空调行业中，格力电器凭借着其强大的技术创新能力和营销网络始终处于领先地位，凭借高额的市场占有率多年稳坐行业龙头的宝座。
根据暖通空调资讯发布的数据，2019年度格力电器总营业收入突破2000亿元大关。
在新常态经济发展背景下，格力电器逐渐发展到了创新领跑的新阶段，以“
掌握核心科技、锻造完美质量
”为双轮驱动，构建独特的渠道模式创造和传递价值，
致力于成为一家多元化、科技型的全球工业集团。
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格力电器战略布局演变过程
格力电器由最初的两万台产量到如今年收入破2000亿元，得力于其一直以来“统筹大局、重点针对”的战略布局。
各个时期的总战略为格力电器定下发展基调，一直贯彻的创新战略是企业发展的支撑，各种有针对性的战略重点解决阶段性的发展问题。
例如，早期应对产品质量的精品战略和全面质量管理，中期针对市场扩张的线下营销战略，如今针对产业升级的智能化战略。
对格力电器的年报资料进行归纳分析，以转型为节点，可以将格力电器的战略布局演变过程大致分为三个阶段：转型前期（2009年之前）、转型缓冲期（2010年~2013年）、转型期（2014年~至今）。
（1）转型前阶段（2009年之前）：
这一阶段经历了格力电器的初创期与快速成长期，企业聚焦于产品战略，战略布局注重专业化的产品生产与研发
。
格力电器提出精品战略，以产品质量取胜。
（2）转型缓冲阶段（2010年至2013年）：格力电器转型意识萌芽但未完全展开。
这一阶段，
格力电器主打的是聚焦战略，聚焦制冷产业，加强产业纵深一体化建设
，将企业优势资源与能力集中于产业核心技术的开发与信息化建设。
同时，
初步涉足家居产业相关多元化领域
。
（3）转型阶段（2014年至今）：
格力电器进入全面转型阶段，该阶段的主要战略为多元化战略。
一方面是
继续深化家居产业多元化，优化自身产品结构
；
另一方面是智能产业的非相关多元化扩张，格力电器借助智能化战略进入智能装备制造业领域，并布局智能家居领域。
在这一阶段格力电器还
改变了其传统业务模式，形成了线上线下一体化模式
。
以供应链类金融为核心的筹资战略
企业价值一方面受资产的收益能力影响，另一方面受资本的成本影响。
低成本资金能提升企业收益能力，从而促进价值增值。
在转型过程中，格力电器通过采取基于供应链的类金融模式、辅以内源融资的方式来获取低成本资金。
格力电器借助渠道布局形成供应链上的“利益共存”关系，利用商业信用融资缓解自身渠道资金压力。
类金融模式主要是解决格力电器日常的经营资金需求
，对于额外的扩张需求，格力电器主要是采取内源融资的方式，在转型期间不断加大留存收益比例，为企业的轻资产转型提供充足的低成本资金。
除此之外，为了满足线上渠道扩张的战略发展需求，
格力电器还引入了在“互联网+制造业”领域具备成功经验的战略投资者，以协助格力电器实现实体经济与互联网的深度融合
。
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倚重供应链类金融模式，促进良好的供应链关系
（1）格力电器的类金融模式
格力电器轻资产商业模式下呈现债务资本为主、权益资本为辅的高杠杆资本结构。
其中无息负债、流动负债比例较高，而无息负债与流动负债比例高的原因是格力电器具有大量的应付款项与预收款项，二者合计共占总负债的40%左右。
应付款项与预收款项实际上是对于上下游渠道资金的占用，利用周期差，延迟对上游供应商的交货时间，提前获取下游经销商的资金，使得企业内部获得大量的流动资金。
最终形成“获得资金——供应商货款与经销商销售款用于企业发展——企业规模扩张——获得更多资金”的良性循环。
这种倚靠商业信用的融资模式被称作“类金融模式”。
类金融模式指的是采用无成本或者低成本的方式吸纳、占用供应链上不同企业的资金，并采取滚动的方式对其长期利用，进而形成发展迅速的营商模式。
如果倚重上游供货商的资本，表现为应付款项比率高，称为“上游类金融模式”；
如果倚重下游客户的资本，表现为预收账款比率高，称为“下游类金融模式”；
如果上下游客户均倚重，表现为应付项目和预收项目比率均高，则称之为“上下游类金融模式”。
2014年至2019年，应付款项占总负债比维持在25%以上，最高达到39.16%，而预收账款占总负债比重在10%以下，明显低于应付款项，而且二者之间的差额在近年有增大趋势，
这说明格力电器更加倚重上游供应商资本，为上游类金融模式。
（2）对上游供应商的管理
供应链管理是类金融模式的基础，格力电器的类金融模式离不开其有效的供应链管理。
格力电器奉行的供应链管理原则是“利益共存”，将自身与供应链上的供应商及经销商的利益捆绑、实现共赢。
对于上游采购环节，为加强对于供应商的控制
，格力电器结合自身的产销情况，针对供应商制定了严格的采购规则：
通过一系列严谨的评估程序，以公平、客观的原则对供应商进行评估与选择，最大限度地杜绝一些人为因素。
格力电器在选择供应商时充分考虑了供应商数量和区域分布问题，比如每类原材料有2-3家供应商，这样既能保障原材料价格的稳定性，又能有利于供应商的良性竞争，将定价权与谈判权掌握在自己手中。
而且，格力电器实行的“淡季返利”销售政策实现了全年的销量平衡，使得其上半年的收入与下半年持平，打破了空调一般的季节性销售特征。
这意味着格力电器在销售淡季也有着稳定的产量需求，因此需要全年稳定的采购量，这导致供应商能够形成全年稳定的出货量，实现了行业共享供应链的全年稳定排产。
格力电器凭借其量大、稳定的行业订单，促进行业共享供应链产销均衡、深化分工，并且推动自身在行业供应链中的主导位置。
如除了2015年由于销售情况不佳略有下降，2014年至2019年的应付款项基本保持逐年增长的趋势，2019年相比2014年翻了近一倍，且应付款项占总负债比重也在保持波动上升趋势，
这说明格力电器在转型期间对上游供应链环节的掌控能力越来越强。
（3）对下游经销商的管理
对于下游销售环节，
格力电器与格力经销商共创股权制区域销售公司，二者利益直接捆绑，形成了良好的合作关系。
经销商不会为了眼前的利益而对企业的利益造成破坏，在面临利益的选择时，会主动从长远角度对利益进行考虑，并且制定出双方能够实现共赢的发展战略，为格力电器的营销提供了更加有效的帮助，也进一步扩大了格力电器的市场份额。
良好的供应商关系使得格力能够顺利推行其“先付款后发货”
，即收到银行承兑汇票后才发货。
格力电器凭借这种销售渠道管理策略积累了大量的预收账款。
在2014年至2017年期间，格力电器的预收款项呈现上升趋势，在2018年至2019年呈现下降趋势，因为格力的销售量大幅增长，导致经销商提货增加，导致预收货款下降。
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充足的留存收益，满足轻资产转型的资金需求
相较于厂房、生产线等可以通过短时间大量投入可以获取的重资产，格力电器在转型中构建的核心技术、品牌、渠道网络、客户关系等轻资产资源需要持续不断的投入与积累。
若是采用高成本资金，长期的投入会让企业经营压力增大。
因此，轻资产模式更倚重低成本资金。
轻资产商业模式的资金除了无息负债外，还包括来自内源融资渠道的低成本资金。
企业融资渠道中，债务成本与内源融资成本相对于股权融资较低。
所以，
轻资产模式企业的主要融资方式主要是无息债务和内源融资
。
分析其财务数据可知：
（1）格力电器2014年至2019年从未对外发行债券，每年新增的长期借款很少，均未超过10亿元，主要的外部债务融资来自于短期借款。
虽然短期借款增加额相对于长期负债较多，但是二者合计的增加额仅占总负债增加额的30%多，这说明
格力电器资产规模扩张的主要来源并非外部债务融资
。
（2）根据现金流量表数据，格力电器2014年至2019年期间，从未对外增发股票，仅于2017年和2019年分别吸收投资收到1.11亿元和3.27亿元现金，全部来自于子公司吸收少数股东投资收到的现金，金额远远低于债务融资。
因此，可以认为
格力电器转型期间对外投资资本几乎不是来自于外部股权融资
。
（3）格力电器的留存收益情况与其股利政策密切相关。
根据格力电器2014年至2019年的股利政策，可知：2014年至2016年期间，格力电器维持着高派现的股利政策，股利支付率高达60%以上；
2017年格力电器中断股利支付，并于2018年两次分配股利，于2019年分配一次，最近的三次股利支付率均在30%左右，支付率明显降低。
从比率来看，格力电器于2017年调整了股利政策，之后明显加大了利润留存比例；
从留存收益的绝对值来看，即使2014年至2016年的留存比率较低，但是数额相较于外部债务融资还是比较大的，最高达到2018年的262亿元，远高于当年外部借款的34.22亿元。
由此可知，
留存收益是格力电器转型期间的主要资本来源。
综上可知，2014年至2019年间，格力电器的融资来源主要是留存收益与无息负债，且留存收益的数额高于无息负债，留存收益率也于2017年后有明显的增幅。
根据上文分析，可知格力电器在转型期间的股利分配政策可分为两个阶段：2014年至2016年和2017年以后。
其实自2010年起，格力电器就一直维持着高现金股利的股利政策，并且至2016年从未中断过股利分配，但却于2017年中断并且后续明显改变其股利政策，降低了股利支付率，让更多的收益留存于企业。
2010年至2014年格力电器经营状态良好，虽然之后家电行业遭遇冷年，收入增长率远不如之前，但是其利润还是比较可观，保持着增长趋势。
但随着空调市场持续低迷，刚开启全面转型的格力明显有些“力不从心”，2015年与2016年的业绩表现平平。
业绩表现促使格力电器亟需加快转型进程，这使得格力电器后续必将投入更多的资本进行转型。
内源融资是成本最低的融资方式，因此格力电器优先选择加大内源融资，增加留存收益，以满足企业的转型需求。
格力电器也对外称“由于公司新的战略布局尚处于筹划阶段无法准确计量资金需求和现金流，因此公司决定2017年不进行股利分配”。
由于格力电器一直采取高付现的股利政策，若是将利润全部留存，必然会引起投资者不满，因此，格力电器选择支付少量的股利，而将大部分收益用于内部发展。
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引入战略投资者，助力拓宽线上渠道
格力电器于2019年4月发布公告称，格力集团拟通过公开征集受让方的方式协议转让其所持有的格力电器总股本15%的股票，正式向外界释放格力混改的信号。
面临多元化转型、智能化升级、渠道改革的格力电器需要更加市场化的治理机制。
格力电器引入战略投资者，一方面能
形成更加市场化的股权结构，为企业注入市场活力
，有利于优化其内部治理机制，改善企业僵化的内部管理，激发企业发展潜力；
另一方面，
战略投资者拥有丰富的产业资源，能促进产业间的优势互补，产生协同效应
。
在混改前，格力集团持有格力电器约18.22%的股份，为第一大股东，而格力集团则由珠海市国有资产监督管理委员会持股100%。
因此，混改前的格力电器是一家国有资本控股的家电企业。
而国有控股企业往往具有市场化程度不高、治理结构不灵活的特征，这对于处于转型期的格力电器来说并不是有利的。
因此，格力电器需要一个更加市场化的治理机制。
此次混改最终花落珠海明骏，珠海明骏将以人民币46.17元/每股的价格从格力集团手中接下格力电器总股本的15%，总金额为416.62亿元人民币。
原第一大股东格力集团的股权降至3.22%，降格为格力电器的第三大股东（不考虑深港通渠道的持股），这意味着格力电器正式从国资委时代过渡到资本主导时代。
珠海明骏是一家有限合伙企业，但实际上它具有非常明显的私募合伙基金特点，存在双重控制框架。
作为投资基金，珠海明骏的投资运作由基金管理人来负责实际执行，它的基金管理人是高瓴资本旗下的珠海高瓴；
作为有限合伙企业，珠海明骏又受普通合伙人的控制，它的普通合伙人是珠海贤盈，珠海贤盈的普通合伙人是珠海毓秀，珠海高瓴则是珠海毓秀的第二大股东。
因此，
此次混改可以看作是高瓴资本以战略投资者的角色入局格力电器
。
在此次股权转让之后，格力电器正式变更为无实际控制人，并且珠海明骏与格力电器管理层均承诺将不谋求上市公司实际控制权，双方将共同寻求企业的发展之路，促进格力电器的多元化转型、智能化升级与渠道改革。
此次混改是股权转让，仅改变了格力电器内部的股权结构。
这说明格力电器并不是寻求额外资本的帮助，而是希望战略投资者从产业协同效应来协助格力电器的转型，助力格力未来的发展。
代表高瓴资本的珠海明骏从包括百度、厚朴资本在内的25家资本雄厚的机构中胜出，主要原因是高瓴资本更符合格力电器对于战略股东的诉求，能够更好地协助格力电器布局其线上渠道，并向智能化升级。
高瓴资本的投资范围广阔，覆盖了TMT、生命健康、消费零售和企业服务等领域。
高瓴资本致力于投资互联网企业和实体企业，借助其所拥有的资本和其在产业整合方面的超强专业能力，在互联网经济与实体经济的两端发挥融合作用，打通了互联网和实体经济之间的通道。
高领资本曾经成功地助力蓝月亮与百丽国际实现实体经济与互联网的完美融合，具有丰富的经验。
而转型中的格力电器一直致力于推动线上线下渠道深度融合及“互联网+制造业”的智能化升级。
在“互联网+实体经济”方面有着丰富经验的高瓴资本毫无疑问会有助于格力电器进行渠道改革，并向智能制造的科技型企业转型。
